Her følger et utdrag av Kollegiet ved UiB sin høringsuttalelse om
Mjøs-utvalgets innstilling -- den del som går på styring og ledelse. Hele
høringsuttalelsen finner du på
http://www.uib.no/info/mjosutvalg/uttalelse.html
og en (mye kortere) pressemelding om den på
http://www.uib.no/info/aktuelt/mjos1.html
Mindretallet i NTNUs Kollegium er i all hovedsak på linje med flertallet i
Bergen, og omvendt. Mindretallet i Bergen er primært de to eksterne
representantene, se
http://www.uib.no/info/aktuelt/mjos2.html
Forøvrig framviser uttalelsen fra Bergen et langt høyere kompetansenivå når
det gjelder retts- og organisasjonsforhold. Vanligvis er jeg stolt av
å sokne til NTNU. Men i Mjøs-prosessen er det flaut.
Trond Andresen
*******************************
(Utdrag fra UiB sin Mjøs-uttalelse:)
7. Ledelse og styring av institusjonene
a) Sammensetningen av institusjonens styre
(Mjøs-)Utvalgets flertall legger til grunn at organiseringen av
institusjonene etter statsforetakmodellen også nødvendiggjør en endring i
styresammensetningen. Det er nødvendig at departementet oppnevner et
flertall av styremedlemmene og har rett til å tilbakekalle disses styreverv,
og synes det også at disse styremedlemmene ikke er tilsatt ved institusjonen.
Bortsett fra en kort henvisning til Grunnlovens § 19, er dette ikke
begrunnet nærmere. Henvisningen går på spørsmålet om kontroll med
forvaltningen av statens eiendommer. Hvor langt denne bestemmelsen er en
skranke mot å la andre utpeke styremedlemmer i statlige institusjoner, er
imidlertid langt fra opplagt. I alle fall er det vanskelig å se at det
skulle være nødvendig å legge avgjørende vekt på hvem det er som oppnevner
styremedlemmene, så lenge det settes skranker for styrets kompetanse mot
disposisjoner som medfører fare for at eiendommen går tapt. Flertallets
forslag om departementet som institusjonsmøte vil være mer enn tilstrekkelig
her, og også dagens ordning hvor det settes skranker for
disposisjonsfriheten i form av budsjettforutsetninger, må oppfattes som god
nok i denne sammenheng. Det er på denne bakgrunn problematisk å bruke
Grunnlovens § 19 som argument for at departementet skal ha en slik kontroll
over flertallet av styremedlemmene som flertallet foreslår.
Det eksterne flertallet skal etter utvalgsflertallets oppfatning
representere "samfunnsinteresser". Etter den begrunnelsen som er gitt for
regelen, må "samfunnsinteresser" i denne sammenheng bety det som
departementet til enhver tid som oppfatter som ønskelig. Verken ved bakgrunn
eller utvelgelsesmåte vil disse styremedlemmene ha tilstrekkelig legitimitet
som selvstendige talspersoner for storsamfunnets forventninger til
institusjonen.
Kravet om eksternt flertall i styret er også blitt begrunnet med at dagens
styrer ikke er beslutningsdyktige nok. De er sies det gjerne for preget av
at de skal representere og beskytte den etablerte struktur. En slik kritikk
er vanskelig å dokumentere. Institusjonene i høgre utdanning har i de siste
10-15 år gjennomløpt en rekke radikale forandringer med hensyn til
rammebetingelser og oppgaver som det er liten grunn til å tro at styrer med
eksternt flertall ville kunne turnert bedre. Institusjonene har klart å
håndtere eksplosjon i studenttall, innstramming av økonomiske
rammebetingelser både for undervisning og forskning, overgang til nye
undervisningsformer, opprettelse og utvikling av nye fag med mer på en måte
som tåler sammenligning med både private og offentlige bedrifter. Det
forhold at det fortsatt er mye som må gjøres, og at institusjonene står
foran flere og krevende omstillingsoppgaver, kan ikke brukes som argument
mot en styringsstruktur som har klart slike utfordringer.
Det er også et klart poeng at en ikke liten del av kritikken mot
institusjonene for manglende omstillingsevne ganske enkelt avspeiler misnøye
med at institusjonene ikke på alle punkter finner det forsvarlig å foreta
slike radikale omlegginger som man til dels har lagt opp til fra sentralt
politisk hold. Det er her tale om store og vanskelige spørsmål som knytter
seg til forholdet mellom kortsiktige og langsiktige perspektiver på
opprettholdelse og utvikling av faglig kompetanse. I en situasjon hvor det
er rom for saklig uenighet om hvor langt det er riktig å gå i å bygge ned
eksisterende fagmiljøer for å gi rom for ny aktivitet, bør det oppfattes som
verdifullt og ikke som et problem at man har institusjonsstyrer som kan
målbære andre synspunkter enn de som til enhver tid er herskende på sentralt
politisk hold. Også dette er en viktig side av de verdier som knytter seg
til uavhengige akademiske institusjoner.
Eksterne styremedlemmer ved institusjonene kan være et verdifullt korrektiv
til en ellers ganske homogent sammensatt forsamling. Det er imidlertid
vanskelig å se hvordan et styre med et flertall av slike styremedlemmer skal
kunne fungere som et effektivt forum for beslutninger om fagstrategiske
spørsmål. Det er etter vår oppfatning lite realistisk å forvente at flere
enn noen få av slike styremedlemmer vil ha et dyptgående kjennskap til
institusjonen og virksomheten der, slik at de kan fungere som et korrektiv
til departementets ønskemål. Dette kan medføre fare for at viktige
fagstrategiske avgjørelser vil skje på et skjevt og snevert grunnlag, med
hovedvekt på rent økonomiske konsekvenser og ønske om å følge de signaler
som "eier" departementet har gitt. Eksternt flertall vil også kunne gi
styret svakere legitimitet i fagmiljøene.
Det kan av flere grunner være ønskelig å se på dagens regler om
sammensetningen av styret ved institusjonen. Blant annet er det mye som
taler for at det bør gis større fleksibilitet og valgfrihet, sett i lys av
at loven gjelder for så mange og ulike institusjoner. Det bør også åpnes for
at institusjoner som selv ønsker dette, kan innføre en ordning med et
eksternt flertall i styret uten særskilt tillatelse fra departementet, men
da slik at institusjonene velger også disse medlemmene. Som obligatorisk
ordning for universitetene vil dette imidlertid kunne få svært uheldige
konsekvenser. En slik ordning vil avspeile en undervurdering av
kompleksiteten og særpreget ved de avgjørelser som må treffes i et
universitetsstyre.
b) Et faglig kollegium ved institusjonen
Utvalgets flertall foreslår at institusjonsstyret skal få et "faglig
kollegium" ved sin side. Dette ligner i sammensetning ganske mye på dagens
institusjonsråd, men flertallet synes å forutsette at det skal få en
selvstendig beslutningsmyndighet i flere saker enn dette, og vel også at det
ikke skal være underlagt noen form for instruksjonsmyndighet fra styret.
Nøyaktig hva denne kompetansen skal omfatte, er imidlertid uklart. I følge
lovutkastet skal kollegiet "behandle saker av faglig karakter", men vi får
ingen klar veiledning verken om hva "behandle" betyr eller om hva som er
"saker av faglig karakter". Dette er det "institusjonsmøtet", med andre ord
departementet, som skal gi nærmere regler om.
Som påpekt av utvalgets mindretall, vil en ordning med selvstendig
beslutningsmyndighet for et slikt "faglig kollegium" lett kunne skape
uklarhet og konflikt. Det er vanskelig å akseptere at det er saker hvor
institusjonens øverste organ styret ikke skal ha det siste ord. Faglige
spørsmål, fagstrategiske avgjørelser, forsvarlighetskontroll og økonomisk
styring vil i praksis flette seg inn i hverandre på en måte som medfører at
et forsøk på en slik deling av den øverste styringskompetansen vil kunne få
svært uheldige konsekvenser. Hvis man setter styret sammen slik at det er
nødvendig med et faglig kollegium, bør dette derfor bare gis en rådgivende
rolle, på linje med dagens institusjonsråd.
UiB anbefaler at man opprettholder hovedstrukturen i dagens system for
ledelse av institusjonene, med et styre som har øverste myndighet både i
faglige og i administrative saker, med interne og eksterne medlemmer, men
slik at den enkelte institusjon avgjør om den ønsker et flertall av eksterne
medlemmer i styret.
c) Rektor som administrerende direktør
Mjøsutvalget foreslår også en radikal forandring av rektors rolle og status
i ledelsen for institusjonen. Det er mulig at den enkelte institusjon bør
gis mulighet til å velge en slik modell. Vi antar at dette særlig vil være
aktuelt for en del høgskoler, som ikke har tradisjon for den todelte
styringsstrukturen en har ved universitetene. For universitetene knytter det
seg imidlertid vesentlige betenkeligheter til dette forslaget.
For det første skal rektor ikke lenger være den øverste tillitsvalgte for
tilsatte og studenter ved institusjonen, men i stedet tilsettes for tre år
av gangen av styret, med det faglige kollegiums godkjenning. Rektor blir med
andre ord utpekt av en forsamling hvor de "eksterne samfunnsinteresser", i
form av departementsoppnevnte styremedlemmer, har avgjørende innflytelse.
Dernest blir rektorrollen helt omdefinert. Den nye rektor er ikke lenger
medlem av styret, men i stedet leder for det noe diffuse faglige kollegiet.
Til gjengjeld overtar hun eller han rollen om institusjonens administrerende
direktør, men med vesentlig videre beslutningsmyndighet enn både dagens
rektor og dagens direktør. Rektor "leder institusjonens virksomhet", og så
langt styret ikke har truffet vedtak, omfatter dette ledelsesansvaret alle
saker som ikke "etter institusjonens forhold er av uvanlig art eller av stor
betydning". I de aller fleste saker overtar dermed rektor den
beslutningsmyndighet som i dag ligger til styret.
En slik overgang til "rektorstyre" er kjent fra institusjoner i andre land.
Den innebærer imidlertid et brudd med den etablerte kollegiale
beslutningsform som har dype røtter ved dagens norske universiteter, og som
har fungert både som en kvalitetssikring og legitimitetsgaranti i forhold
til fagmiljøene ved institusjonene. Det knytter seg flere betenkeligheter
til denne styringsmodellen:
(i) For det første innebærer den en avprofesjonalisering av den øverste
administrative ledelse ved institusjonen. Dette er en undervurdering av de
store administrasjonsfaglige utfordringer som knytter seg til ledelsen av
store og uensartede institusjoner som dagens universiteter. Det kan vise seg
vanskelig å rekruttere administrative ledere med de samme kvalifikasjoner
som dagens direktører hvis disse skal være underlagt rektor på denne måten.
(ii) For det andre innebærer det en klar svekkelse av rektors mulighet til å
fungere som den sentrale aktør i overordnede faglige og fagstrategiske
spørsmål. Mens dagens rektor kan forholde seg til direktøren, vil rektors
ansvarsområde etter Mjøsutvalgets forslag omfatte alle sider av virksomheten
ved institusjonene, med en tilsvarende utvidelse av
oppmerksomhetshorisonten. Resultatet vil lett bli en svekkelse av både den
faglige og den administrative ledelse.
(iii) Med den styringsmodell som Mjøsutvalgets flertall foreslår, vil rektor
også i praksis måtte ha løpende kontakt med departementet etter hvert som
det oppstår nye og vanskelige saker. Departementet vil ønske å bli informert
om enkeltsaker og virksomheten i sin alminnelighet, og vil i praksis også
formidle synspunkter på hva man synes bør gjøres uformelt eller i
institusjonsmøte. I denne situasjonen er det spesielt betenkelig at rektor
ikke har et sterkt og uavhengig styre med faglig kompetanse som korrektiv og
som støtte.
(iv) Ved overgangen til et system hvor så mange tråder samles i hendene på
én person, vil institusjonen i ekstrem grad være avhengig av
kvalifikasjonene og funksjonsevnen til rektor, fordi man ikke på samme måte
som i dag vil kunne stole på at direktøren og administrasjonen vil ivareta
kontinuitet og forsvarlige beslutningsprosedyrer. Lovutkastet inneholder
ingen bestemmelser om adgang til å avskjedige rektor. Slik myndighet vil i
tilfelle måtte ligge hos departementet som institusjonsstyre. Hvis det er
meningen at det skal være en slik avskjedsadgang, må det gis regler om
hvordan man i så fall går frem, men slike regler vil på den annen side kunne
være problematiske fordi de kan bidra til å svekke rektors og dermed
institusjonens uavhengighet ytterligere.
UiB vil på denne bakgrunn anbefale at dagens ordning med rektor som
styreleder og en tilsatt administrerende direktør som leder for
virksomheten, opprettholdes.
This archive was generated by hypermail 2.1.2 : 20-12-01 MET