Det aner meg at det kan bli mye å lese - så jeg ber om unnskyldning for
langt innlegg. Men jeg sender nå likevel avsted "mitt" innlegg om saken. A.Ø.
FREMTIDIG ORGANISASJONSMODELL FOR NTNU - HØRINGSUTTALELSE FRA FILOSOFISK
INSTITUTT
Dokumentet som er sendt ut på høring rommer en rekke punkter og
formuleringer som FI gjerne vil uttrykke sin støtte til. Det gjelder f..eks.
s.2 når det legges vekt på å "ivareta og utvikle universitetenes egenart,
kultur og tradisjoner", det gjelder det generelle ønske om "færre møter"
(f.eks. s. 4) og understrekingen av at "den sentrale staben ... i større
grad [bør] fungere som serviceapparat for utførelsen av primærfunksjonene"
(s. 6). Siste avsnitt s.13 kan uten videre tiltres i sin helhet. Instituttet
finner det også svært positivt at styringsgruppen anbefaler "en løsning der
rektor, dekan og instituttstyrer fortsatt er ledere for sine respektive
styrer." (s. 21)
Styringsgruppen ønsker tydeligvis administrativ forenkling og at mindre
andel av det vitenskapelige personalets tid brukes til administrasjon. I
realiteten kan resultatet lett bli det motsatte. Man aner uråd når det på
s. 35 foreslås nye organer "for å styrke koplingen mellom den valgte
ledelsen på institutt- og fakultetsnivå". (35) Under en bestemt synsvinkel
kan styringsgruppens forslag faktisk leses som et forslag om å videreføre
den gamle kollegiale ordningen med institutt- og fakultetsråd og kollegium i
form av ledermøter (skjønt nå uten beslutningsmyndighet!). Men parallellt
skal det være full pakke med instituttstyre, fakultetsstyre og
universitetsstyre (som med urette smykkes med betegnelsen "kollegiet").
Dette kan vel også ses som et utslag av det som ser ut til å være
styringsgruppens grunnidé: å skille styre og ledelse. Men kanskje er det det
manglende skillet her som har gjort universitetene til så vellykkete
institusjoner. Ihvertfall er det rimelig å anta at to system (ledermøter
pluss de formelle organer) gir mer administrativt tidsforbruk enn ett.
På side 14 - under "NTNUs strategi og verdigrunnlag" - heter det: "I tillegg
til å drive fri og reflekterende forskning på fagenes egne premisser, skal
NTNU utvikle og formidle kunnskap som kan hjelpe næringsliv, forvaltning og
samfunn i å løse praktiske problem og utfordringer. Disse oppgavene er
komplekse, og omgivelsene de skal løses innenfor er dynamiske og bedriftene
konkurranseutsatte. Universitetet mangler idag strukturer og en kultur for å
løse slike oppgaver." Her melder seg flere spørsmål: Har vi virkelig med
"løsbare" oppgaver å gjøre? Og hvorfor er oppgaven å identifisere (beskrive,
bestemme) problemene utelatt? Er det sikkert at de praktiske aspekter bør
forstås som noe helt annet, et "tillegg", i forhold til fri forskning på
fagenes egne premisser? Det siterte avsnittet bekrefter ellers FIs
oppfatning at det er uheldig at formidling i så mange sammenhenger figurerer
som et tredje, likestilt element ved siden av primæroppgavene forskning og
undervisning.
Beskrivelsen av instituttstyrerens oppgaver gir grunn til uro. Igjen skyldes
det hovedsakelig tendensen til ryddighet, klare linjer og å ha hver ting på
sin plass. Eller mindre flatterende uttrykt: tendensen til å dele opp og å
få frem isolerte arbeidsoppgaver og administrerbare gjøremål der dette ikke
ligger i sakens natur. Resultatet blir en beskrivelse som i det ene øyeblikk
ser ut som en opplisting av trivialiteter og i neste som en beskrivelse av
helt uoverkommelig oppgaver, ihvertfall hvis instituttstyreren skal forstås
som en "sjef" med utvidet formell makt i forhold til sine kolleger.
Instituttlederen skal bl.a. "stimulere til et aktivt forskningsmiljø med høy
kvalitet og produktivitet", "til forbedring av instituttets studieopplegg "
og "sikre kvalitet og effektivitet i undervisning og veiledning". (s.31) Men
dette er ikke noe som en "sjef" med mer makt (utvidete fullmakter og
incentiver) kan "gjøre", men snarere noe som bare kan oppstå gjennom den
eksemplets makt som de enkelte forskere og lærere står for. - Blant
instituttstyrets oppgaver nevnes å "angi ... faglige allianser" (30). Igjen:
den slags er jo noe som må gi seg selv gjennom den faglige virksomheten. Det
kan vanskelig være gjenstand for "beslutninger", og ganske spesielt ikke i
et instituttstyre som ikke lenger er et faglig organ. Det er i det hele tatt
så mye man ikke kan beslutte seg til, eller gjøre til arbeidsoppgaver for en
leder. F.eks. å bli best - eller nest best - på et område, eller "å foreta
...holdnings-messige tilpasninger", som det heter et sted (s. 4).
Dokumentets grunntanke (s. 26ff.) om å skille styre (som skal vedta
overordnete strategier og planer ... føre tilsyn med ledelsen mm.) og
ledelse (eksempelvis instituttleder som skal "fatte beslutninger ... slik at
instituttet arbeider mot de mål som er satt" (s. 31)) er vel egentlig i
strid med "universitetenes egenart, kultur og tradisjoner", nærmere bestemt
med prinsippet om kollegial ledelse og styring. Verdien av at ting her har
vært holdt samlet skal ikke undervurderes. Tradisjonelt har hverken
"strategier" eller "ledelse" vært særlig aksentuert. Og bra er det. Trolig
ligger det også mye administrativ innsparing i det.
Dokumentet skjemmes av en underliggende ideologi: det gjelder å få ting
delt opp i mål og midler. Typisk kan være formuleringen s. 14: "En
realisering av universitetets idé, strategi og veridgrunnlag krever en
proaktiv ledelse, kombinert med utforming av `effektive instrumenter' for å
følge opp og sikre implementering av policyen". (s. 14) Her merkes igjen
denne forestillingen om at idé og verdigrunnlag er noe vi vedtar, og så skal
"policyen implementeres".
I realiteten synes styringsgruppen å ha et svært fjernt forhold til
universitetets idé og de betingelser som - til denne dag - har gjort at
universitetenes forskere, tross relativt dårlige lønnsforhold, som en
selvfølge ikke skiller mellom arbeidstid og fritid, regelmessig forsømmer
familie og sosialt liv forøvrig og entusiastisk vier seg til forskning og
undervisning. Se f.eks. den mildest talt umusikalske formulering s. 13:
"Personalet i den operative kjernen søker generelt å minimalisere presset
fra de andre delene av organisasjonen (det strategiske nivå, administrasjon
og teknisk personale), bl.a. ved sterk vektlegging av faglig selvstyre som
begrunnelse for at de i stor grad selv må kunne kontrollere sin egen
arbeidssituasjon./ Dette gir en rekke fordeler, men skaper også problemer i
forhold til samordning og kvalitetssikring - ved at det faglige personalet
i stor grad er immune mot formelle sanksjoner."
Denne umusikalitet utvikles videre i det avsluttende avsnitt
("Videreutvikling av modellen") hvor styringsgruppa røper hvor den egentlig
vil hen. Her settes hensynet til universitetenes egenart, kultur og
tradisjoner helt tilside og ønsket om sterke ledere som kan implementere
"fatta vedtak" trer uforstyrret i forgrunnen. Her anbefales det i større
grad å legge vekt på "relevant ledererfaring og dokumenterte
lederegenskaper" ved ansettelse i vitenskapelige stillinger (s. 40),
samtidig som man bekymrer seg for den kollegiale nærhet på instituttnivå:
"Ved instituttene blir det stor personlig nærhet mellom leder og de andre
ansatte. Ut fra behovet ... for omstilling og raske beslutninger kan det
være nødvendig at lederen gis den autoritet og avstand som oppnevning
ovenfra kan gi". (s. 39)
Filosofisk institutt oppfordrer fakultetet til å gjøre sitt beste for å
ivareta universitets egenart, kultur og tradisjoner. Det vil i denne
sammenheng si å arbeide for å beholde så mye kollegialt fagstyre som mulig.
For Filosofisk Institutt
Audun Øfsti
(instituttstyrer)
PS. Hva er "fagdirektører"? (s. 23)
This archive was generated by hypermail 2.1.2 : 20-12-01 MET